Steve Ballmer, a Microsoft vezérigazgatójának viszonylag szegényesen megindokolt visszavonulása természetesen az IT szaksajtó egyik kiemelt témája lett, cikkek százai jelennek meg, melyek ezernyi találgatást tartalmaznak. Természetesen két kérdés izgat mindenkit: vajon mi volt a konkrét oka Ballmer távozásának, illetve ki lehet az utód, ami egyben meghatározza/megmutatja a cég jövőbeni tevékenységének irányát is.

Az elemzések egy jelentős része azzal foglalkozik, hogy valószínűleg hibákat követett el a csúcsvezető, és ezek halmozódtak össze annyira, hogy Ballmernek mennie kellett. A Bloomberg összefoglalója szerint hat kisebb-nagyobb kudarcért tehető személyesen is felelőssé a vezérigazgató. A kifogásokból összességében az látszik, hogy a szerző szerint a vezető szerepét a PC-vel megszerző és megtartó Microsoft Ballmer vezetése idején katasztrofálisan lemaradt az új évezred elejének fő trendjeiről, az internetes szolgáltatások és mobilpiac mindent elsöprő piaci térhódításáról:

• a mobiltelefonos piacra sikertelenül próbáltak betörni
• a Zune bukása, vagyis az online zenepiacon történő végzetes lemaradás
• habár az ezredfordulón még innovatív szerepet játszottak az e-köny-olvasóknál szoftveresen, sem diktálni, sem eredményesen részt venni nem tudtak a táblagépek felfutásában
• rettenetesen elkéstek a Bing fejlesztésével, így a keresőpiacon is alacsony a részesedés
• Ballmer igazgatása alatt egyetlen igazán sikeres, innovatív terméket dobtak piacra, az Xbox játékkonzolt
• az előbbiek mindegyikére vonatkoztatva: a vezérigazgató felelőssége, hogy a vállalati menedzsment nem felelt meg a kihívásoknak, megültek a korábbi sikereken

A menedzsment és a vállalatirányítás felelősségének kérdését elemezte Kurt Eichenwald, a Vanity Fair szakújságírója is tavaly egy nagy cikkében, melyre most a Slate szerzője, Will Oremus hívta fel újra a figyelmet.

Eichenwald elemzésének lényege: a Microsoft által az alkalmazottak minősítésére használt értékelési rendszer (az úgynevezett „stack ranking”) roppant hátrányos, lassú méregként teszi tönkre a céget.(Ezt a módszert egyébként, bár sehol sem egyforma módon, sok nagyvállalatnál alkalmazzák.)

Az állítást a saját tapasztalatai alapján is megerősítő Eichenwald a lényeget így határozza meg: ezt a szigorú rendszert minden alkalmazott gyűlöli, nagyon sokan emiatt távoztak a vállalattól. A stack ranking fő eleme, hogy minden egyes vállalati egységnek kötelezően osztályokba sorolnia, minősítenie kell a dolgozóit: meg kell lenniük a legjobbaknak, az átlagosoknak, az átlag alattiaknak, illetve a rosszaknak. Eichenwald megírja, hogy ennek az lett a következménye, hogy még a csúcsfejlesztők számára is elsődleges lett a rangsorban elfoglalt hely, mivel a lecsúszás szankciókkal jár, így a kreatív csapatmunka helyett egyéni versengés folyik, alapérzés a félelem és a féltékenység.

Egy mérnök nyíltan kijelentette Eichenwaldnak, hogy az alsó kategóriákba való kerüléstől való rettegés olyan erős, hogy a fejlesztők nyíltan szabotálják mások munkáját, teljesen bevett dolog az információ-visszatartás, mivel azzal másokat hozhatnának előnybe a saját kárukra – mindenki a féléves értékelésre koncentrál, így a hosszabb távú terveknek esélyük sincs.

Az új vezetőnek mindenképp szembe kell majd nézni ezzel a problémával.