Minden vállalatvezető feltette már magának legalább egyszer azt a kérdést, miszerint hogyan lehetne garantálni, hogy cége informatikai beruházásai a lehető legtöbbet hozzanak a vállalatnak. A dolog egy kicsit ahhoz hasonlít, mint ha mérni akarnánk egy családi kirándulás hozadékát. Vajon jól töltöttük el az időnket ezzel a kiruccanással? Hogyan bizonyosodhatnánk meg erről? A kirándulásról őrzött emlékeink értékelésével? Annak megszámlálásával, hogy hányszor jutnak ezek eszünkbe, hogy milyen gyakran emlegetjük a nevezetes napot? Az informatikai beruházások hatékonyságának mérése ehhez hasonlóan szintén nem egzakt tudomány, elsősorban azért, mert nem igazán lehet elválasztani a vállalat egészének teljesítményét az it-infrastruktúra hozzájárulásától ehhez a teljesítményhez – idézi a Financial Times Ade McCormack informatikai szakértő vélekedését.
A vállalati informatikai főnökök sok helyen írnak jelentéseket a pénzügyi vezetőknek, s mivel utóbbiak szeretik számok formájában látni az egyes szervezeti egységek tevékenységét, ezért ezekben a feljegyzésekben az it-beruházások egyszeri és folyamatos (például karbantartási, támogatási) költségei jelennek meg. Ezeket szokták azután az ismert mutatók szerint értékelgetni: kiszámolják a beruházásra eső (ROE, return on investment), a tőkére eső (ROCE, return on capital employed) és a teljes birtoklási időszakra eső (TCO, total cost of investment) eredményeket. A gond, hogy ezen mutatók számlálójában kreált adatok vannak, ugyanis senki sem képes számszerűsíteni, hogy mekkora részt képviselnek a vállalati eredményesség javulásából (vagy romlásából) az informatikai kiadások. És akkor még fel sem tettük azt az igen kínos kérdést, hogy mely időponttól kezdve vegyünk figyelembe egy-egy it-beruházást az eredményességben, azaz mikortól jelennek meg az ilyen ráfordítások hasznai a vállalatok tevékenységében.
Manapság az informatikai osztályoktól azt várják el, hogy ugyanazt a szolgáltatást, amit egy évvel korábban is nyújtottak, az idén olcsóbban "állítsák elő". Ez a szemlélet jól illeszkedik ugyan a cégvezetők kockázatkerülő mentalitásába, azonban enyhén szólva nem ösztönzi az innovációt. Talán jobb lenne az üzemi eredmény változásához mérni az it-kiadásokat, hiszen ez bizonyosan ösztönözné a fejlesztéséket és a kockázatoktól ódzkodó menedzsereket arra szorítaná, hogy elvárják az informatikai osztályok és az azok szolgáltatásait igénybe vevő részlegek szoros együttműködését a technológiai projektek eredményessége érdekében. Ez ugyan nem tenné mérhetővé dollárban, euróban vagy más valutában az it-fejlesztések hasznát, de legalább garanciát nyújtatna arra, hogy azok illeszkednek a vállalatok alapvető üzleti tevékenységébe.
Radikálisabb megoldással kecsegtet az informatikai részlegek hatékonyságának közvetlen mérése. Ehhez azonban ezeknek vagy díjakat kellene szedniük a szolgáltatásaikért a vállalatok más üzletágaitól, vagy gondoskodni kellene arról, hogy a cégeken kívüli, saját ügyfeleknek is értékesítsék szolgáltatásaikat. Látható, hogy ezek inkább csak bonyolítanák a vállalatok életét.
Összességében elmondható, hogy nem áll rendelkezésünkre általános mérési módszer az informatikai kiadások megtérülésének felbecslésére. A dolog a bevezetőben említett kiránduláshoz hasonlóan talán a felhasználók elégedettségével értékelhető leginkább. Feltételezve, hogy ezt elsősorban a munka hatékonyságának javulása váltja ki, talán nem is állunk messze az igazságtól, ha a számítógép előtt ülők arcán lévő ráncok kisimulásával hozzuk összefüggésbe az it-infrastruktúra teljesítményét.
